1、降低的進(jìn)貨成本
　　① 采購徹底執(zhí)行比價(jià)、議價(jià)工作；
　�、� 徹底了解采購流程與成本結(jié)構(gòu)；
　�、� 以大量進(jìn)貨壓低價(jià)格；
　　④ 嚴(yán)格要求訂貨流程；
　　⑤ 嚴(yán)格要求收、驗(yàn)貨流程，不要造成太多的退貨情形，而增加處理成本或供應(yīng)商負(fù)擔(dān)；
　�、� 隨時(shí)掌握商品資訊與市場行情變動。
　　2、提高商品的周轉(zhuǎn)率
　　① 確實(shí)掌握消費(fèi)者習(xí)性及適當(dāng)選擇商品；
　�、� 依據(jù)DMS來進(jìn)行訂貨，暢銷品不得缺貨，滯銷品要剔除；
　�、� 促銷活動的配合。
　　3、降低損耗
　　4、商品庫存的調(diào)整，控制損耗的內(nèi)部管理與各種銷售計(jì)劃等。
　　我們知道成本管理與毛利有密不可分的關(guān)系，即毛利率又該如何取舍呢？從商品的貢獻(xiàn)度與毛利的貢獻(xiàn)度就可看出。
　�。�1）商品的貢獻(xiàn)度＝商品的周轉(zhuǎn)率×毛利率
　　（注）周轉(zhuǎn)率＝銷售額/平均庫存額＝銷售量/平均庫存量
　�。�2）部門毛利的貢獻(xiàn)度（大分類毛利的貢獻(xiàn)度）：
　　部門大分類毛利的貢獻(xiàn)度＝構(gòu)成比×毛利率
　　表示該部門或該大分類對整體毛利的貢獻(xiàn)程度，貢獻(xiàn)度比值愈大，表示在超市的地位愈重要；能夠了解各部門或大級的貢獻(xiàn)度，也就是等于能夠了解該部門或大分類價(jià)格調(diào)整之后對整體毛利的影響。

當(dāng)然損耗管理是圍繞著整個(gè)超市的日常運(yùn)營管理工作中的，比如訂貨、促銷、庫存、商品結(jié)構(gòu)等各個(gè)環(huán)節(jié)都與損耗的控制息息相關(guān)，但是這里的損耗的專門管理是對損耗的每日控制，以具體的量化指標(biāo)每天衡量損耗的結(jié)果，這樣便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生損耗的原因，比如經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)也可能損耗產(chǎn)生過大的原因是由于魚課的訂貨員工是新手，缺乏商品知識和訂貨經(jīng)驗(yàn)，那么就可以采取措施比如更換訂貨員工，或由課長對其強(qiáng)化訂貨培訓(xùn)等。

其實(shí)毛利管理同樣是存在于超市整個(gè)運(yùn)營管理過程中，但是由于商品的季節(jié)性和高損耗性等因素，致使商品的毛利控制也不同于其他商品。因此一些國際超市在毛利管理中，同樣采用了與損耗管理相對應(yīng)的每日控制流程，在第二天，店長及總部商品部就會知道當(dāng)天各門店的毛利情況，是否完成了當(dāng)天的毛利指標(biāo)。當(dāng)然在毛利控制中，要將庫存、銷售、進(jìn)貨、進(jìn)價(jià)和售價(jià)，以及損耗等相關(guān)因素都考慮在內(nèi)的，這樣就可以保證得到每天相對準(zhǔn)確的毛利。而在毛利控制中，收貨部門的收貨金額和收貨價(jià)格將成為毛利管理中的核心，而比如在家樂福則采用了供應(yīng)商供價(jià)自動競價(jià)系統(tǒng)，超市自動給每日報(bào)價(jià)最低的供應(yīng)商下訂單，然后收貨部門嚴(yán)格依照商品收貨標(biāo)準(zhǔn)，這樣嚴(yán)格控制商品品質(zhì)。

而盤點(diǎn)管理中，關(guān)鍵因素是盤點(diǎn)的頻率和質(zhì)量，而這都來自超市管理者對盤點(diǎn)的態(tài)度，實(shí)際上是對超市運(yùn)營中毛利的看法和重視程度，當(dāng)然任何人都會重視毛利，但是到底重視哪個(gè)毛利呢？其實(shí)這也是很多超市管理者疏忽或未經(jīng)注意的地方，而國際超市他們看中的卻是真實(shí)毛利，而真實(shí)的毛利從哪里來，前面提到的毛利管理是作為營運(yùn)管理手段進(jìn)行的日常毛利控制，但是它只是理論毛利，也就是說相對準(zhǔn)確的毛利，但是這個(gè)毛利是不能作為財(cái)務(wù)毛利去對待的，真實(shí)的毛利必須通過盤點(diǎn)得到真實(shí)的期末庫存而計(jì)算得來的，所以對于每次盤點(diǎn)整個(gè)超市從總部到門店都是極其重視的，比如每次的門店盤點(diǎn)必須是由財(cái)務(wù)部門組織和控制的，包括盤點(diǎn)時(shí)間、盤點(diǎn)商品、盤點(diǎn)過程控制、盤點(diǎn)最終結(jié)果計(jì)算等。

由于超市贏利的壓力，因此在組織管理中，努力降低人力成本，提高工作效率，是任何一家超市都必須重視的。一般在國際超市的每家門店的組織結(jié)構(gòu)中員工人數(shù)都是經(jīng)過嚴(yán)格計(jì)算得到的，比如首先會根據(jù)門店的營業(yè)額指標(biāo)而計(jì)算各個(gè)部門及各個(gè)崗位的工作量，每個(gè)崗位每周的總工時(shí)除以每個(gè)員工每周40小時(shí)的法定工作時(shí)間，而得到每個(gè)崗位需要的員工人數(shù)。不僅如此在如此精細(xì)的計(jì)算出員工人數(shù)后，會在各部門的每周排班計(jì)劃中，不僅有每位員工的工作時(shí)間安排，更重要的是有每天每個(gè)員工的工作內(nèi)容安排。比如有些員工是可以訂貨的，但是有些員工由于工作經(jīng)驗(yàn)欠缺可能不能負(fù)責(zé)訂貨工作等。又比如其每周排班表是細(xì)致到每半小時(shí)的，也就是說會將任務(wù)分配到每半個(gè)小時(shí)中去，如此精細(xì)的管理當(dāng)然可以獲得更高的工作效率和極低的營運(yùn)成本。

在會議模式和檔案管理中，一些國際超市規(guī)定了會議的時(shí)間和會議所要設(shè)計(jì)的主題和內(nèi)容，以及部門檔案的標(biāo)準(zhǔn)化存放內(nèi)容，以便于經(jīng)理們使用，也便于上級檢查。這樣使各級經(jīng)理和員工以標(biāo)準(zhǔn)化的工作方法工作，提高了工作效率，減少了工作中的偏差。

其實(shí)這里我們也只是介紹了一些國際超市整個(gè)運(yùn)營管理中的一小部分，并且限于篇幅只是做了比較粗略的介紹和分析，但是我們已經(jīng)可以感受到這些國際超市在超市的運(yùn)營管理中的獨(dú)到之處，也許會對我們國內(nèi)企業(yè)的超市經(jīng)營管理帶來一些借鑒價(jià)值，使我們換一個(gè)視角從一味的關(guān)注整合上游農(nóng)產(chǎn)品基地，而探索真正的超市的經(jīng)營本質(zhì)和運(yùn)營管理技術(shù)。其實(shí)超市的運(yùn)營管理核心就是通過細(xì)致和標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營管理來提升產(chǎn)品品質(zhì)和降低運(yùn)營成本，這樣通過提升企業(yè)的整體運(yùn)營管理能力，使向顧客提供高品質(zhì)和低價(jià)的商品成為可能，而增加營業(yè)額和降低運(yùn)營成本，從而又使企業(yè)獲得合理利潤。